[김성민의 독서경영] 제7의 감각 (전략적 직관) - 윌리엄 더건

[김성민의 독서경영 - 제7의 감각]

피카소가 독특하기 때문에 그가 조합한 결과물도 독특하다. 

그러나 조합을 구성하는 요소들은 전혀 독특하지 않다. p.257

  그저 '열심히'만 하면 되는 시대는 지난 것 같다. 우리는 무언가 남다르고 창의적으로 해야만 경쟁력이 있다고 인정해주는 시대를 살고 있다. 개인도 창의적인 인재가 되길 원하고, 조직도 어떻게 하면 창조적 조직을 만들고 구성원의 창의성을 끄집어낼지 고민한다. 그래서 회사내에서 창의적 회의방식인 '브레인 스토밍'을 도입하기도 하고, 근무 환경도 구글과 같이 휴식과 놀이가 혼재된 공간을 만들면 창의적이게 되지 않을까 하는 막연한 생각에 인테리어를 바꾸기도 한다. 

 오늘 이 책은 창의성에 대한 기존의 통념을 무참히 깨버리는 책이다. 그렇다고 막무가내의 주장을 펼치지 않는다. 상당히 논리적이고 과학적인 접근을 토대로 하여 기존의 '전문가적 직관' 이나 '전략적 기획' 방식을 비판하고 지적 기억 이론에 따른 '전략적 직관'의 우위를 설명해주고 있다. 이렇게만 이야기하면 무슨 말인지 도무지 이해가 되지 않을 것이다. 그래서 자기계발을 얘로 들어 설명해 보겠다. 

 대부분의 자기계발이나 성공학 책을 보면 비전과 목표를 세우고 그 목표에 따른 장기계획과 단기계획을 나누어 실행을 하면 성공한다고 나와있다. 이런 접근을 이 책에서는 '조미니의 전략' '전략적 기획' 등으로 설명하고 있다. 이런 접근이 나쁜 것은 아니지만 치명적인 약점이 있으니 그것은 바로 초기 '비전' '목표' 가 어떻게 세워지는지에 대해서는 제대로 이야기 해주지 않는다는 사실이다. 제대로 세운 목표인지, 가설인지를 알기 위해서는 과정의 마지막까지 가봐야 한다. 그리고 또하나 짚고 넘어가야 할 사실은 성공학에서 이야기 하는 수 많은 사례들의 진실 여부다. 자기계발 책들은 천편일률적으로 성공한 사람은 원대한 비전을 세웠기 때문에 성공한 것으로 스토리를 짜지만 과연 그럴까? 이 책에서는 나폴레옹, 아인슈타인, 마틴루터 킹, 구글 창립자 래리 페이지, 빌 게이츠, 그라민은행 설립자 유누스 등의 사례에서 그들이 처음부터 꿈과 비전을 가지고 시작한 것이 아님을 이야기 하고 있다. 이를 통하여 그들을 성공으로 이끈 것은 그들이 처한 환경에서 '전략적 직관'을 제대로 활용하였기 때문이라고 말해준다. 

 책 내용 중 흥미로왔던 것은 심리학과 자기계발 서적에 나와서 너무나 당연하다고 알고 있고, 독서나 학습관련 강의에 사용하기 까지 했던 좌뇌/우뇌의 두뇌를 구분하는 개념이 잘못된 사실이라는 점이다. 2차세계대전 참전했던 퇴역 군인의 간질 발작을 치료하기 위해 좌뇌와 우뇌 사이의 정보전달 통로인 뇌량을 제거하였고, 그 환자를 통해 인간이 뇌를 연구한 결과가 우리가 흔히 알고 있는 좌뇌/우뇌로 나누는 인지과학이었다. 좌뇌는 분석적이며, 우뇌는 직관적이라는 내용은 수술환자를 통해 얻은 결과였다. 그러나 뇌 활동을 스캔해 볼 수 있는 fMRI 기술이 개발되면서 우리의 뇌는 좌뇌나 우뇌 한곳만을 사용하지 않고 하나의 사물을 보고 감정을 느낄 때에도 동시에 여러곳의 뇌를 한꺼번에 사용함을 알게 된다. 이를 기반으로 한 지적기억(intelligent memory)이 전략적 직관을 뒷받침해주는 주는 과학적 근거가 된다고 설명하고 있다. 

 이 책을 읽고 조직내에서 창의성을 가장 높일 수 있는 방법은 바로 '독서토론'이라는 생각이 들었다. 스스로의 창의성을 개발하고, 조직문화를 창의적으로 만들고자 한다면 독서경영이 답이 아니겠는가. 

 창의성에 몸부림치는 개인과 조직이 함께 스터디를 해보면 도움이 많이 될 것으로 생각되어 추천한다.

<책 속의 명언>

• 섬광 같은 통찰력을 통해 기존의 요소들을 조립하는 것이 전략적 직관의 본질이다. p.58 
  => 흔히 요즘 이야기 되는 '융합적 사고' '경계의 붕괴' '강제결합법' 등과 같은 이야기로 들릴 수 있으나, 이 책을 읽어보면 왜 그렇게 해야 하는지 이유를 알게 해준다. 여기서 중요한 것은 '기존의 요소들' 이라는 말이다. 지식의 선반에 '기존의 요소들'이 없는 상태에서는 전략적 직관이 나올 수가 없기 때문이다. 나오더라도 낮은 수준의 것들 뿐일 것이다.  두뇌에 있는 선반에 '기존의 요소'를 채우기 위해 우리는 끊임없이 틀 안과 밖의 지식을 접해야 한다. 틀 안의 지식은 업무 현장에서 가만히 있어도 익혀지는 지식이다. 따라서 우리는 틀 밖의 지식을 얻도록 노력해야 한다. 어떤 방법으로?  많은 방법을 고려해보았지만 제일 손쉽고도 강력한 것은 '독서'라고 확신한다.
  
  
• 조합은 새로웠으나 그 조합을 구성하는 요소들은 새로운 것이 아니었다. p.112
  => 이 글의 처음에 적어놓은 피카소에 대한 설명과도 동일한 내용이다. 이 내용은 책 전체를 관통하는 전략적 직관에 대한 이야기이다. 창의력의 정의를  '세상에 존재하지 않던 어떤 새로운 것을 만드는 능력'이라고  설명한 책이 있는데, 이는 심각하게 잘못된 말이다. 창의력은 없는 것에서 뭔가 새로운 것을 만드는 능력이 아니다. 이미 기존에 있는 것을 새롭게 조합해 내는 능력을 말한다. '이미 기존에 있는 것' 이라고 했는 데 중요한 사실은 내가 몸담고 있는 분야에는 그것이 없다. 다이슨의 날개없는 선풍기는 다이슨의 회사가 아닌 다이슨의 동네에 있던 목공소의 싸이클론 방식을 이용한 톱밥 제거 기계를 그대로 가져와서 청소기에 적용한 사례이다. 요소들은 새롭지 않다. 그 조합이 새로울 뿐이다. 
  
  
• '우리가 개발한 기술'이 아니면 안 된다는 그런 태도야말로 전략적 직관의 정반대다. 대신에 우리는 '모든 것을 수용'하는 태도를 취해야 한다. 만약 결합할 요소들을 내부에서만 찾는다면 탐색의 결과는 크게 제한될 수밖에 없다. (p.172)
  => 구글의 창업자 래리 페이지가 알타비스타에 구글을 100만달러에 팔겠다고 제안한 1998년 3월, 알타비스타는 '우리가 개발한 기술이 아니잖아' 하면서 사지 않기로 결정하였다고 한다. 현재 수십조원이 된 구글을 껌값에 살 수 있는 기회를 놓친 알타비스타를 꼬집는 말이지만, 우리가 흔히 범하는 실수가 아닐까? 소통을 이야기하며, 타인의 긍정적인면을 바라보라는 이야기는 리더십 교육에만 나와야 하는 말이 아니다. 자신의 한계를 인정하고 타인을 받아들일 때 성장과 변화가 있는 것이다. 이렇게 이야기 하고 있는 나도 그 위험성에서 자유롭지 못하다. 그 사실을 인정해야 한다.

김성민의 북리지 - 함께 성장하는 책 리더십 지혜