[김성민의 독서경영] 성과와 역량향상을 이끌어내는 배움 (성공하려면 액션러닝하라_봉현철)

<성공하려면 액션러닝하라>

액션러닝하면 놀이학습 정도로 생각하고 있었다.

게임을 하고 팀빌딩 Activity를 하면서 그 활동을 통하서 승패를 떠나 리더십과 커뮤니케이션에 대해서 또는 승-승 합의에 대해서도 느끼고 교훈을 얻게 되는 일련의 과정. 정도로 생각하고 있었다. 그야말로 액션러닝을 '활동 놀이 학습'으로 이해하고 있었던 것이 이 책을 읽기 전의 나의 배경지식이었다.

그런데 책을 읽으면서 내가 가진 고정관념에서 완전히 벗어난 새로운 영역의 배움이라는 것을 느낄 수 있었다. '활동놀이학습' 이 아니라 '협동현장 학습'이 이 책에서 말하는 액션러닝이었다.

TFT 활동과 Coaching 이 결합되고 매킨지식 문제해결방법론과 컨설팅적인 접근을 하지만, 목표를 문제의 해결이 아닌 개인의 역량향상을 목적으로 한다는 점에서 그 차이점을 보였다.

책을 읽어가면서 나에게 친숙한 단어들도 나왔다. 그것은 스폰서, DMAIC, 과제조인식… 그것은 얼마전까지 내가 근무하던 대기업에서 내가 매번 하던 프로젝트 진행방법 중에 하나였다. 그 당시 나는 일련의 절차들이 의미있는 방법론이라는 생각은 하면서도 무엇인가 빠진 듯하다는 생각을 떨칠 수 없었다. 그저 양식을 채우고 매주 발표해야 하는 시간을 dead line 으로 여겨 기존 업무 진행에다가 새로운 보고방식을 채택하여 관리받는 다는 생각이었다. 조직도에 스폰서라는 자리에 직속상관을 의례적으로 이름을 올려놓았지만 실제로 지원을 받아본 적이 없었다. 또한 프로젝트 진행은 담당자가 머리 끙끙대면서 진행은 진행대로 하고, 보고는 보고대로 해야 했기 때문에 장표를 만들고 프리젠테이션 발표 준비를 하면서도 성과를 위한 일이 아니라 보여주기를 위한 일이라는 생각에 그 효율성을 의심하기도 했었다. 그런데, 이 책을 통해서 왜 그런 상황이 펼쳐졌는지 이해할 수 있었다. 또한 이 책에서 액션러닝에 대해서 주장만 하지 않고 6sigma, Workout, TFT 활동이나 PBL 등과도 비교를 하면서 실제 적용했던 GE 의 사례등을 예로 들고 있었기 때문에 액션러닝의 포지셔닝과 사용처등에 대한 개념도 잡을 수 있었다. 그리고 실제 제대로 조직내에서 이런 '협동 현장 학습'을 통한 문제해결까지 이루어지기 위해서는 무엇이 필요할지에 대한 개념도 잡게 되는 독서의 시간이었다.

실제 연구소 조직에서 기획을 담당하는 자가 이 책을 숙독하고 역량을 키워 개별 부서에 적용해본다면 조직능력향상에 크게 기여할 수 있을 것이라고 느끼게 되었다. 더 이상의 보여주기식 업무가 아니라, 프로젝트 참여 개개인의 동기부여가 되어 스스로 움직이는 학습조직이며 TFT 조직으로서 역량을 발휘하도록 도와 줄 수도 있는데, 그러기 위해서 전제 되어야 할 것은 바로 '코칭' 이었다. 모든 리더는 코치가 되어서 조직원들에 동기부여하고 스스로 역량을 쏟아낼 수 있도록 판을 마련해 주는 역할을 한다면 조직 충성도 뿐만 아니라, 회사를 통한 자기계발과 비전 찾기에도 영향을 미치게 될 것이다.

<책 속으로>

"이 항목들에 대해 보다 구체적이고 정확한 정보를 구하려면 어떻게 하는 게 좋을까요?" (p.77)

▶ 이 말은 팀원들 한명 한명이 제기한 문제와 요구사항들의 리스트를 두고 러닝코치가 제기한 질문이다. 여기서 러닝코치는 해결하려고 하는 문제 관련하여 전문분야에 대한 지식이 전혀 없을 수도 있는데, 전혀 모르는 분야에 대해서도 러닝코치는 그 팀의 러닝코치로서의 역할을 할 수도 있다는 사실에 나는 놀랐다. 이것이 코칭에서 말하고 있는 프로세스적인 접근인데 쉽게 말해서 코칭프로세스를 배운 초등학생이 대학생도 코치할 수도 있다는 말이다. 이에 대해 의문을 가지고 고민하는 중에 이 말이 맞기도 하지만 틀리기도 하다는 생각에 이르렀다.
코칭은 원래 있던 기술이 아니라 발견된 기술이라고 한다. 즉 코칭의 프로세스라고 하는 것은 능숙하게 사람과 대화를 나누고 상대방의 잠재력을 끌어내며 스스로 해답을 찾고 실행할 수 있도록 도와주는 사람이 취하는 모습과 질문기술들에서 나왔다고 보아도 과언이 아닐 것이다. 이러한 일련의 지식 즉, '암묵지'로 되어 있던 내용을 '형식지'화 하려면 암묵지로 형성된 그 사람의 전문성이 있지 않으면 안될 것이다. '형식지'로 만들어진 매뉴얼만을 달달 외운 사람이 진정한 의미의 코칭을 한다는 것은 '책으로 화장을 배웠어요' 나 '책으로 키스를 배웠어요' 같은 실제와는 다른 엉성한 결과만을 낼 수 있겠다는 생각이다. 그러나 형식지로 익힌 것을 실제로 활용하면서 경험을 통하여 코칭의 수준이 높아지게 된다면 말이 틀려진다. 그 속에서 형식지가 내제화하고 고도의 전문성을 지닌 사람과 별 차이가 없는 역량을 발휘할 것이라는 생각에 미치게 되었다. 이 책이 궁극적으로 이야기 하고자 하는 것 처럼 '액션 없는 러닝은 공허하고, 러닝없는 액션은 무모'하다는 말이 이런 말을 의미하고 있을 것이다.

이 책에 나오는 이야기의 주동인물중 하나인 경교수는 하늘기업의 디지털 TV 산업에 대해서는 모르고 있더라도 그 기업의 부장급 인물들에 동기부여를 하고 프로젝트를 기획해 진행시키기 까지는 그 동안의 많은 성공경험속에서 생겨난 내재된 역량과 기법들이 몸에 익었다고 본다. 그런 역량과 실력을 갖추기 위해서 갈길이 멀다!

팀원들은 경 교수가 나누어준 3장의 포스트잇에 그날 팀 회의를 통해서 배운 점과 느낀 점, 앞으로 실천할 사항등을 적기 시작했다. (p.82)

▶ 액션러닝의 회의는 I Agree 로 대표된다. Ice Breaking/Agenda/Ground Rule/Reflection 이 그것인데, 액션러닝에서는 회의를 통해서 프로젝트를 해결하는 데 우선순위가 있는 것이 아니라, 개개인의 역량향상이 목적이기 때문에 다른 회의에서는 찾아보기 힘든 Reflection(성찰) 단계를 중요시하고 이를 위해서 10~20분 때로는 50분 가량의 시간을 배정한다. 위 말은 경교수가 성찰의 단계에서 사람들에게 적게 했던 내용 3가지를 말하고 있다.
1. 배운점
2. 느낀점
3. 실천할 사항

강의를 하고 진행할 때, 각 section 말미에 혹은 마치면서 위의 3가지에 대해 작성하고 성찰하는 시간을 가지면 교육의 효과가 높아질 것이다. 실제로 액션러닝에서는 프로젝트 진행 중에 실패를 경험하지만 그것을 통해서 배운것을 찾고 새로 실천할 것을 계획함으로써 실패를 실패자체로 여기지 않고 성공의 원동력으로 삼으면서 개개인의 역량을 향상시키고 있다.
다만, 우려되는 것은 현장의 상황을 경험해 본 사람으로서 생각해볼 때 이러한 '중요한' 과정은 아주 '급한' 일들에 밀려서 이루어지지 않는 경향이 있다는 것이다. 그래서 요식행위로 그럴듯하게 하는 '척'만 하고 조직의 이해관계내에서 이런 좋은 프로그램과 절차들도 '서로 어떤지 잘 알면서 왜그러세요~' 라는 암묵적인 말로 형식적으로만 흐를 수 있음을 안타깝게 생각한다.

이런 프로그램들이 잘 돌아가고 조직의 체질로 뿌리내리기 위해서는 Top leader 의 관심과 열정이 가장 중요하다고 생각한다. Bottom up 의사결정의 가치에 대해서도 많이 이야기 하지만, 그 자체도 Top 의 의식이 그쪽까지 포용하고 열정을 가지고 있을 때에야 이루어지는 것이 바로 '조직'이라는 세계라는 생각을 해보게 된다.

러닝코치는 직접 문제해결에 관여하지는 않지만 학습팀원들의 잠재능력을 이끌어내는 길잡이 같은 존재이다. (p.85)

▶ 이 부분이 기존의 TFT(Task force team) 와 다른 점이다. TFT 활동을 해보게 되면 TFT 장의 그동안 업무경험과 역량에 따라 TFT의 성과가 차이가 남을 느낄 수 있었다. 그동안에 관련분야에서 혁혁한 공을 세운 사람이 TFT 장을 맡게 되고, 그 활동을 통하여 TFT 원들은 프로젝트 해결 경험을 느끼게 되는데, 이러한 경험이 이후에 새로운 문제를 풀어가는 역량이 되어지는 것이다. 그러나 액션러닝의 러닝코치라는 사람은 리더인 듯 하면서도 문제해결에는 전혀 관여하지 않고 문제해결을 자체적으로 할 수 있도록 돕고, 질문을 하여 방향을 찾아가도록 하게하는 역할을 한다. 그 분야의 전문가들이 모인 앞에서 전혀 문외한이면서도 그 회의를 진행시키고 사람들에게 동기부여와 올바른 해답을 찾아 가도록 길을 인도하려면 그 팀원들이 갖지 못한 그 무엇인가를 갖고 있어야 할 것이다. 그것이 무엇인가? 단순히 질문을 잘하는 코칭기술일까? 그것만 있다면 사람들의 신뢰를 끌어낼 수는 없었을 것이다. 이 책에 나오는 경교수는 3가지를 가지고 있었다. 첫째는 액션러닝을 통한 수많은 결과물들이다. 많은 기업들과 정부기관에서 진행해보면서 얻게 된 액션러닝의 성과들을 놓고 이야기할 때, 즉, 해본 사람이 이야기할 때 그 누가 쉽게 반박을 할 수 있겠는가? 둘째는 일이 되어지는 프로세스를 익히고 안다는 것이다. 한분야의 대가는 분야가 바뀌더라도 한 곳에서 얻은 통찰력으로 다른 분야의 일이 흘러가는 흐름도 짚어낼 수 있는 것이다. 경교수는 그럼 사람이다. 그래서 액션러닝 팀의 구성원이 바뀌거나, 주제가 바뀌거나, 혹은 기업의 성격이 달라서 프로세스만으로 적용하지 못할 때 새로운 방식으로 융통성 있게 운영을 하는 것을 볼 수 있다. 이것이 핵심을 하는 사람의 행동이라고 생각한다. 셋째는 사람에 대한 애정과 관심이다. 단순히 A는 B이다. 라는 정보만 전달하고 알려주고 나오려고 하는 것이 아닌, 사람의 성장에 관심을 가질 때 그 마음은 전달된다. 그래서 액션러닝의 학습을 마친 리더는 자신의 팀에 돌아가서 그것을 활용하고 전파하는 사람이 되는 것이다. 뜨거운 가슴과 냉철한 실력으로 무장한 경험있는 리더가 되어야 한다.

액션러닝에서의 과제수행은 정.연.해.실 4단계로 이루어집니다. (p.130)

▶ 정연해실은
1. 과제 정의
2. 과제 연구
3. 과제 해결방안 수립 및 타당성 검증,
4. 실행과 성과창출

을 줄여 말한 것이다. 이는 내가 현업에 있을 때 6 sigma 의 방법론으로 진행한 DMAIC 방법과 같은 맥락임을 알 수 있었다. 이 중에 가장 중요한 것은 무엇보다도 '과제 정의' 이다. 올바른 과제 정의란 쉽게 말해 나의 상사와 같은 생각을 함을 말한다. 한참 동안 열심히 일해서 가져갔더니 이게 아니라며 오히려 혼줄이 났던 경험이 있는 사람은 이것이 얼마나 중요한지를 안다. 이는 조직의 리더가 아니라 팀원들의 역량에 달려있다고 본다. 상사의 요구에 자신의 코드를 맞추고 그것이 제대로 정해졌는지 크로스 체킹하는 초기작업이 되어야 한다. 그것이 번거롭게 느껴지더라도 나중에 가서는 상사와 함께 성과에 대한 공로를 나눌 뿐만 아니라 실패에 대한 책임도 나누고 나아가서는 회사에 기여하는 결과를 만들어내는 시작이 될 것이다.
이 방법론에 대해서 나오는 이야기들은 도요타 시스템으로 알려진 TPM 이나 6-sigma 나 혹은 매킨지 업무방법론등에 모두 일관되게 나오는 방식일 것이다. 한가지 안타까운 점은 이런 업무 기본소양을 쌓는 중요한 교육이 기업교육에 있어서는 너무 형식적으로 흘러가거나, 현업과 상관없는 activity 교육 진행으로 말미암아, 실제 피 교육생들은 그 중요성을 인지하지 못하고 교육따로 업무따로 진행이 되어버린다는 것이다. 누군가 그 원리와 실제, 경험을 바탕으로 현장에 적용할 수 있는 교육을 만들어 진행하게 된다면 우리나라 기업들의 경쟁력이 보다 올라가게 되고 개개인의 역량을 향상시키어 시행착오를 줄일 수 있게 되지 않을까 하는 생각을 해보게 된다.

이른바 '지식의 저주'라는 말이 있다. 정보든 방법이든 어떤 사실을 알고 있는 사람은 그것을 모르고 있는 사람의 심정을 죽었다 깨어나도 이해할 수 없다는 이야기다. (p.201)

▶ 대학 때 세계적으로 유명한 한 교수의 수업보다 우리보다 몇 년 선배인 석사출신 조교가 들어와서 수업을 하게 된 적이 있는데 그 수업이 훨씬 명강의 였던 기억이 있다. 그때 그 조교는 우리의 이해 안되는 부분을 족집게처럼 집어내어 명쾌하게 그 부분을 우리에게 설명해줌으로써 그 수업을 듣는 모든 학부생들의 탄성을 자아내게 했던 것이다. 여기서 알 수 있는 것은 지식을 아는 것과 그것을 전달하는 것은 전혀 다른 영역의 능력이라는 것이다. 물론 지식의 앎 없이 전달할 수는 없으나 전달이라는 것은 전달자가 주인공이 아니라 피교육자가 주인공이기 때문에 잘 가르친다는 것은 자기가 얼마나 많이 알고 있는 것과는 바로 비례하지는 않는 것이다.
위의 이야기는 풍력발전기를 만드는 회사의 황과장이 액션러닝을 통해서 풍력발전기 모터설계의 매뉴얼을 제작할 때에 일어난 일이다. 자신이 알고 있는 모터설계에 대한 지식을 썼는데 다른 팀원들이 읽어보니 전혀 이해할 수가 없었다는 것이다. 황과장은 자신의 머리속에서 모든 논리적 흐름이 이해되고 인과관계를 알고 있었으나 그 흐름을 제대로 표현해 내지 않았다는 것이다. 문득 많이 배운 사람들이 자신도 모르게 다른 사람들은 전혀 알아듣지도 못하는 전문용어나 영어 약자를 남발하며 얘기하는 것과 같은 말이다.
교육의 주인공은 피교육자이다. 내가 이렇게 했으니깐, 당신도 이렇게 하면 된다! 라고 하는 것은 어떤 동기부여강의에서는 통할 수 있으나 실제 피교육자 한명한명의 역량을 향상시켜주고 발전시켜주기 위한 목적의 강사나 교육자라면 빵점 짜리가 아닐 수 없다. 피 교육자는 강사와는 출발선이 다르기 때문에 그 다른 출발선에서 같이 옆에 붙어서 무엇이 힘들고 모자라고, 어떤 부분을 도와주고 알려주면 발전할 수 있을 지를 알려주는 것이 역량있는 강사가 아닐까 생각해 본다.

개방적이고 중립적인 질문은 학습팀원들의 생각을 자극하고 마음을 열어 새로운 사고의 지평을 넓히는 역할을 한다. 반면 폐쇄적이고 질문하는 사람의 개인적 가치판단이 담긴 질문은 상대방으로 하여금 질문을 통해 새로운 아이디어나 가능성을 탐색하기보다는 그 질문에 대해 자신을 방어할 논리를 찾게 만든다. (p.247)

▶ 아~ 말처럼 쉽지 않은 말이다. 나는 여기서 내가 대학시절 괴로워하며 읽었던 이해인 수녀님의 <말을 위한 기도> 라는 시를 다시한번 떠올려 본다.

<말을 위한 기도 - 이해인>

내가 이 세상에 태어나

수없이 뿌려놓은 말의 씨들이

어디서 어떻게 열매를 맺었을까

조용히 헤아려 볼 때가 있습니다

무심코 뿌린 말의 씨라도

그 어디선가 뿌리를 내렸을지 모른다고

생각하면 왠지 두렵습니다

더러는 허공으로 사라지고

더러는 다른 이의 가슴 속에서

좋은 열매를 또는 언짢은 열매를 맺게 했을

언어의 나무

주여

내가 지닌 언어의 나무에도

멀고 가까운 이웃들이 주고 간

크고 작은 말의 열매들이

주렁주렁 달려 있습니다

둥근 것 모난 것

밝은 것 어두운 것

향기로운 것 반짝이는 것

그 주인의 얼굴은 잊었어도

말은 죽지 않고 살아서

나와 함께 머뭅니다

살아 있는 동안 내가 할 말은

참 많은 것도 같고 적은 것도 같고

그러나 말이 없이는

단 하루도 살 수 없는 세상살이

매일매일 돌처럼 차고 단단한 결심을 해도

슬기로운 말의 주인 되기는

얼마나 어려운지

날마다 내가 말을 하고 살도록

허락하신 주여

하나의 말을 잘 탄생시키기 위하여

먼저 잘 침묵하는 지혜를 깨치게 하소서

헤프지 않으면서 풍부하고

경박하지 않으면서 유쾌하고

과장되지 않으면서 품위있는

한마디의 말을 위해

때로는 진통 겪는 어둠의 순간을

이겨 내게 하소서

참으로 아름다운 언어의 집을 짓기 위해

언제나 기도하는 마음으로

도를 닦는 마음으로 말을 하게 하소서

언제나 진실되고

언제나 때에 맞고

언제나 책임 있는 말을

갈고 닦게 하소서

좀더 겸손하고 좀더 분별있는

사랑을 하게 하소서

내가 이웃에게 말을 할 때에는

하찮은 농담이라도

함부로 지껄이지 않게 도와 주시어

좀더 겸허하고

좀더 인내롭고

좀더 분별있는

사랑의 말을 하게 하소서

내가 어려서부터 말로 저지른 모든 잘못

특히 사랑을 거스른 비방과 오해의 말들을

경솔한 속단과 편견과

위선의 말들을

주여 용서하소서

나날이 새로운 마음, 깨어 있는 마음

그리고 감사하는 마음으로

내 언어의 집을 짓게 하시어

해처럼 환히 빛나는 삶을

당신의 은총 속에 이어가게 하소서

내가 문제에 대한 답을 안다고 해도 당사자한테는 전혀 가치가 없다. (p.265)

▶ 액션러닝의 역사를 이야기하면서 창시자인 레그 레반스가 영향을 받은 퀘이커 교도들의 정화위원회의 규칙중에 나오는 말이다. '다른 사람의 문제를 어떤 가정을 가지고 조언하지 말라'고 하며 당사자가 문제를 간단히 설명할 수 있을 때까지 '침묵'을 제의한다고 한다. 나는 얼마나 많이 문제를 다 듣기도 전에 '해결책'을 얘기해 주려고 혈안이 되어있었던가 반성한다. 코칭에 들어가기 전에 나는 위의 사실을 10번씩 마음에 되새기고 들어가야 할 것이다. 나의 아내와의 대화속에서도 딸과의 대화속에서도… 경청… 경청….


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