[김성민의 독서경영] 드라이브 - 다니엘 핑크

[김성민의 독서경영 - 드라이브]

  회사생활을 하는 직장인들이라면 의지를 가지고 열심히 시작하였지만 반복되는 일상 속에 어느덧 무기력에 빠져들고 마는 자신을 한번쯤은 경험해 보았을 것이다. 오랜 결혼생활이후 찾아온다는 권태기와도 같이 오랜 경험을 통해서 숙련된 일처리 솜씨를 발휘하지만, 무언가 창의적이고 열정을 보이지는 못하는 모습이 그것이다. 

 기업은 이런 무기력한 회사 문화를 혁신키 위하여 다양한 시스템을 도입하여 변화를 시도한다. TPM, 6 Sigma, 트리즈, KMS, GWP ...  이루 헤아릴 수 없는 시스템들이 각 부서에 도입되었다가 사라져 가는데, 어떻게 하면 원래 의미와 의도를 퇴색시키지 않고 좋은 문화로 정착할 수 있을까?  

 다니엘 핑크는 '드라이브' 라는 이 책에서 창의적 업무를 하는 기업에 있어서 필요한 것이 바로 내재동기를 이끌어내는 것이라고 설명하면서 '동기2.0'에서 '동기3.0'으로 옮겨와야 한다고 주장한다.

 이 책은  흥미로운 원숭이 실험으로 이야기를 시작하고 있다. 사람에게는 쉽지만 원숭이에게는 그리 만만치 않은 퍼즐을 던져주고 그것을 관찰한 내용이었는데, 원숭이에게 어떤 생리적인 보상을 해주지 않는 상태에서도 원숭이들은 그 퍼즐에 흥미를 보이며 접근하고, 급기야 실험이 마치는 시점에 되어서는 원숭이의 2/3 정도가 1분내에 퍼즐을 풀어버리더라는 것이었다. 그런데, 이 실험을 약간 변형시켜 원숭이가 퍼즐을 풀었을 때 보상을 해주자 원숭이들은 실수를 연발하고 퍼즐을 푸는 속도도 느려짐을 발견하게 되었다고 한다. 

 이 실험에서 주목해야할 결과는 원숭이도 별다른 보상없이도 호기심과 흥미를 가지고 어떠한 문제 해결을 향해 몰입하더라는 것이다. 이어진 책의 내용에서 우리가 경영에서 일반적으로 사용하고 있는 당근과 채찍의 동기부여가 '동기2.0' 시대의 산업화시대의 방식이라고 말하며 '동기3.0'이 요구되는 창의적인 일에는 오히려 역효과가 있음을 다양한 사례와 실험을 통한 근거자료를 보이며 주장하고 있다. 

<보상의 역효과>

보상에 대한 실험중 가장 소름돋게 만드는 것이 유치원생들을 대상으로 한 그림그리기 관찰 연구였다.
첫번째 그룹은 그림그리기 전에 상장을 보여주면서 그림 그리기를 하고 나선 이 멋진 상장을 주겠다고 하고 마치면서 그 상장을 수여했다.
두번째 그룹은 별다른 말 없이 그림 그리기를 했고 마칠 때 잘했다며 상장을 수여했다.
마지막 세번째 그룹은 시작할 때도 마칠 때도 상장에 대한 언급은 전혀 없이 그냥 그림 그리기만 하였다. 

그후 2주후에 자유놀이 시간에 그리기 활동을 하는 아이들을 관찰하면서 놀라운 사실 하나를 발견하게 된다.  두번째 세번째 그룹은 그 이전과 다름없이 즐겁게 그리기 놀이를 하는데 반하여 첫번째 학생들은 그리기에 대한 관심이 현저히 감소했다는 사실이다. 

이 사실은 우리가 자녀교육을 어떻게 해야 할지에서 부터 기업의 경영자로서 사원들을 어떻게 창의적인 일에 동기부여할지에 대한 다양한 생각을 하게 해준다. 

<인간에 대한 인식>

 춘추 전국시대에 많은 사상가들이 나왔는데, 인간을 어떻게 규정하고 이해했는지에 따라서 다양한 사상으로 이어졌음을 우리는 역사를 통해서 알게 된다. 인간을 선한 존재로 이해했던 맹자와는 달리 인간은 악하다고 하며 성악설을 주장한 순자는 '예'와 '법'으로 악한 본성을 제어해야 한다고 하였고 이것은 훗날 법가의 사상에 영향을 주었고 법에 의한 군주의 통치를 정당화하였다고 한다. 우리의 인식의 폭이 어떻게 사람들을 대하는지를 정해 준다는 것을 잘 보여주는 예일 것이다. 

경영이라는 개념(공급망 관리보다 인재 경영)은 경영당하는 자의 기본적인 본성에 대한 가정을 기초로 하여 정립되었다. ... 인간이 수동적이고 타성적인 존재일까? 아니면 적극적으로 전념하는 존재일까?  나는 후자가 맞다고 생각한다.  (p. 124)

 사람을 수동적이고 타성적인 존재로 보고, 스키너의 실험과 같이 적당한 인센티브만 주어지만 내가 원하는데로 조정할 수 있는 존재로 보느냐, 아니면 적극적이고 창의적인 존재로 보고 몰입의 환경과 문화를 제공해주어야 하느냐를 다니엘 핑크는 이 책을 읽는 사람에게 질문하고 있다.

<책속의 명언>

• 돈이 어떤 행위에 대한 외적 보상으로 사용될 경우 사람들은 그 행위에 대한 내재적인 관심을 잃는다 (p. 14)
  사람들은 외적 보상이 두드러지는 환경에서는 보상을 유발하는 지점까지만 노력하고 그 이상은 애쓰지 않는다. (p. 83)
  =>  기업에서 전사적으로 아주 많은 비용의 컨설팅비를 지불하고 새로운 혁신 시스템을 도입하여 정착화 시키고자 하였을 때, 너무 흔하게 경험하던 사실이다. 새 시스템에 적극적으로 참여하여 결과를 내는 팀에게는 상금이나 회식비 지원등을 걸거나 심지어는 인사평가에 점수에 반영키도 하는데, 정확히 그 보상을 획득할 수 있을 정도의 보여주기식 결과를 내는데에 머무르고 문화화 습관화에는 실패하는 경우를 너무도 많이 보았다. 
  
  
• 기계적인 기술만 요구하는 업무의 경우에는 보너스를 제시하고 기대되었던 효과를 얻었다. 보수가 많을수록 수행결과도 좋아졌다. (p. 89)
  => 창의적인 영역이 아닌 단순 제조업에서 반복되는 업무의 생산성 향상에는 보상이 그 기능을 한다는 말이다. 대기업에서 엔지니어는 '창의적 업무' '기계적 업무' 어느쪽에 속할 것인가? 한번 생각해보게 된다. 
  
  
• 동기를 유발시키려고 보상을 이용하면 동기는 가장 급격히 하락한다  (p. 103)
  
  
• 21세기 대부분의 경영개념에서는 인간이 선수보다는 장기알에 불과하다고 전제되어 있다. (p. 128)
  => 이 말은 기존에는 동기2.0이 잘 통했고, 그것이 경영의 핵심이라고 보았다는 것을 의미한다.
  그러나, 현대에 들어서서 사람은 단지 장기판의 말로만 볼 수 없게 되었다.
  
  
• 자신의 시간에 대한 주도권이 없다면 자신의 삶에 대한 자율성도 가질 수 없다. (p. 142)
  => 3M 이나 Google 등에서 업무시간의 15%나 20%의 Project 이외의 자기가 하고 싶은 것을 하게 허용하고 있고, 많은 혁신적인 제품의 경우에는 바로 이렇게 허용된 시간에 탄생하게 된다는 말이 있다. 그래서 이를 알게된 국내 한 회사에서는 전사적으로 10%의 창의적 몰입시간을 문화화 하려고 했다. 그러나, 부서원들은 그 시간을 정말 자신만의 몰입의 시간으로 사용할 수 없었다. 대부분 계속되는 미팅에 쫓기고, 그 시간에도 회사에서 부여하는 시스템에 종속된 보여주기식 몰입을 해야했기 때문이다. 진정한 자율성과 자발적인 몰입을 위해서는 조직의 중간관리자와 선배 동료들 모두가 이를 옳다고 여기는 문화가 정착되어야만 가능하다는 생각이 든다. 
  
  
• 칙센트미하이는 무선호출기가 울릴 때마다 자신이 하고 있던 일과 기분이 어떤지를 기록했다. "정말 재미있었다. 나는 사람들이 어떻게 살고 있는지에 대해 굉장히 상세한 그림을 얻을 수 있었다." (p. 161)
  
  
• 실체이론가들은 지능을 일종의 '키'(height) 로 여긴다. 더 이상 자라지 않는다. 그러나 증가이론의 신봉자들은 지능을 일종의 '힘'으로 여긴다. 힘이 세지고 싶을 때 바벨을 들으면 늘듯이…(p. 171)
   => 어떻게 믿느냐에 따라서 교육을 단지 가진것을 측정하는 척도로 볼 것인가? 성장의 기회로 삼을 것인가로 나뉜다.
  
  
• 드웩은 목표에는 수행목표와 학습목표가 있다고 말한다. 프랑스 과목에서 A 학점을 따는 것은 수행목표라면, 프랑스어를 잘하게 되는 것은 학습목표이다. (p. 171)
   => 나의 고등학교 때까지의 공부가 바로 수행목표였지 않는가! 그래서 새로운 환경이 나에게 다가왔을 때 그것을 어떻게 처리해야 할지를 알지 못했던 것이다. 
  진정한 학습이 되기 위해서는 성적을 얼마를 받는다는 수행목표가 아닌 나의 실력과 역량을 키워주는 학습목표를 달성코자 몰입해야 한다.
  
  
• 프로가 된다는 것은 자신이 사랑하는 일을, 하고 싶은 기분이 들지 않는 날에도 열심히 한다는 뜻이다 (p. 177)
  
  
• 지침서(check list)가 작성되면 사람들은 처벌을 피하기 위해 최소한의 윤리적 요구사항을 만족시키겠지만, 이 지침서가 회사의 대동맥에 목적을 주입시키지는 못할 것이다. (p. 198)
  
  
• 이 결과는 상당히 놀라웠다. 특정한 목표를 달성하는 것이 행복에 영향을 미치지 못했으며 실제로 불행에 기여했다. (p.201)
   => 로체스터 졸업생을 대상으로 한 실험, 수익목표와 목적목표를 갖는 학생으로 나누고 수익목표를 추구했던 사람들의 행복을 느끼지 못하는 것을 보고 놀라움을 금치 못했다. 

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